組織文化與組織韌性

2025 清大在職MBA班演講

昨天下午，我到清華大學在職 MBA 班授課，主題是「組織文化與組織韌性」。對許多管理者而言，文化與韌性往往是 MBA 課程中最抽象、也最難落地的課題：它無法像財務或流程那樣被快速量化，卻又真實地決定了一個組織在面對不確定、危機與轉型時，能否站穩、修復並再出發。

課後，授課教授給了我一段回饋：「您將文化與韌性具象化，上至策略下至心法，外至象徵與治理，內到價值、形象與故事論述，環環相扣。」同學的反應也相當熱烈。這些回饋讓我更確信：文化與韌性之所以難教，不是因為它玄，而是因為它需要被講成一套「可看見、可操作、可追蹤」的系統語言。

一、文化是作業系統，韌性是自我修復能力

我在課堂中從一個簡單但關鍵的命題出發：文化是組織的作業系統，韌性是組織面對衝擊時的自我調整與進化的能力。
作業系統決定你日常如何做決策、如何協作、如何對待人才；而韌性則決定當環境劇烈變動、資源受限、信任動搖時，組織能否迅速重整隊形、恢復信心與節奏繼續前進。

換句話說，韌性不是危機來了才臨時抱佛腳，而是平日文化累積的結果——在組織裡塑造學習導向，關係信任，行動導向與共同願景。

二、文化建設不是口號，而是制度與日常的設計

因此，我把「文化建設」拆成六個可執行的步驟：明確定義文化目標、共創核心價值觀、建立制度支持、強化溝通與故事傳播、建立多元管道與包容性、持續追蹤與調整。

很多組織把文化當口號，說完就算；但真正有效的文化，必須被融入制度、落在流程、長在日常。文化的落地，往往不是因為大家被說服，而是因為「做對的事變得容易、做錯的事變得困難」。這就是治理的力量，也是文化能否轉化為韌性的分水嶺。

三、Strategic Narrative 的底座：Facts，而非情感操弄

課後另一段回饋特別打動我。教授在筆記裡提到：要把個人與企業的 Narrative（敘事）轉化為具體的價值傳遞，進而形塑文化的願景，本身就是極高難度的工程。更重要的是，真正的 Strategic Narrative 與 Influence 必須建立在 Fact 之上，而不是情感操弄與即時回應。

我非常認同。這幾年我們看到「影響力」似乎被簡化成聲量、情緒與人設；在 influencers 當道的環境，個人與組織都容易落入情感氾濫或過度誇示。而 AI 的出現會進一步放大這種偏差——更快生成、更易擴散，也更可能偏離真實。

所以我在課堂上反覆提醒：影響力不是把話說得漂亮，而是把真相說得站得住。
Strategic Narrative 的底座必須是 Facts：可被驗證的事實、可被追溯的脈絡、可被交叉檢視的證據。情緒當然重要，它能引發共鳴；但如果缺乏事實，情緒只能換來短期注意力，換不來長期信任。

文化也是同樣的道理：如果文化只剩宣示與感動，而沒有行為準則、制度對齊與指標追蹤，它就無法在風暴中提供方向感，更難轉化為組織韌性。

四、AI 時代的三個基本功：Authenticity × Facts × Value Proposition

這也連到另一個關鍵觀察：在 AI 時代，個人與組織要練的是三件事——Authenticity（真實一致）、Facts（蒐集與整理事實）、Value Proposition（精準定義價值主張）。

Authenticity 不是「做自己」的口號，而是一致性：你說的、你做的、制度獎勵的、組織呈現的，是否同一套邏輯。Facts 不是資料堆砌，而是能支撐判斷與敘事的證據鏈。Value Proposition 則是把你真正創造的價值用一句話講清楚：你為誰解決什麼問題？你如何讓別人變得更好？

當這三者到位，策略主軸才不會漂移，文化願景才不會空泛，影響力才可能持久。

五、掌握戰場與話語權：打的不是一場辯論，而是一段時間

進一步來說，敘事與文化不只是一段「自我介紹」，它更像一場長期戰。要掌握每一個 battle 的 discourse（話語權），並區分主場與非主場。我把它解讀成：不是每個議題都要硬拚、不是每個戰場都值得投入。

組織在資源有限、注意力稀缺的環境裡，必須知道自己真正的主場在哪裡——你擁有什麼事實優勢？你能提出什麼可驗證的價值？你能長期交付什麼承諾？當你能在主場穩穩建立論述與信任，才有機會在非主場以更成熟、更不情緒化的方式參與公共對話。

最後贏得的不是一場辯論，而是一段時間：人們願意長期相信你、跟隨你、投資你——這才是韌性真正的面貌。

六、從教室到山路：韌性也存在於日常的「恢復力」

我也用一個生活場景作為對照。昨天下午談的是文化與韌性；今天上午風和日麗，我騎車上山，看見的則是文化與韌性的行動：一路遇到許多騎單車上山的年輕人，他們的背景或許和教室裡的學生差不多——高壓、高目標、高競爭，但同時也懂得用運動、節奏與社群讓自己恢復。

這讓我更相信：韌性不只存在於危機管理，更存在於日常如何安排「恢復力」。一個社會、一個產業、或一間企業，如果能把健康、休閒、學習、關係與自我校準做成日常文化，它就不需要靠燃燒自己才能前進。

七、人資的角色：把看不見的價值做成可被執行的系統

回到人資的角色，我在清大課堂裡最想傳遞的一句話是：文化不是人資的專案，而是全體領導的責任；韌性不是口號，而是系統的結果。

人資要做的，是把看不見的價值變成可被理解的語言、可被執行的制度、可被追蹤的指標，並透過故事與象徵，讓人們願意相信、願意投入、願意一起走長路。當文化能夠支撐信任、協作與修復，韌性就會不請自來。

謝謝清華在職 MBA 班同學們近三個小時的投入與提問，也謝謝教授的回饋與安排。每一次站上講台，我都把它當作一個檢驗：我能否把抽象的概念說到可行？能否把感動落回事實？能否把敘事轉為價值、把價值轉為文化、把文化轉為韌性？

如果能，那麼這堂課的意義就不只在於聽懂，而在於從明天開始，組織裡的某個小地方會因此變得更好。